НАУЧНАЯ МОТИВАЦИЯ ТРУДА
Проблема управления персоналом решена

Почему не дают результата KPI и грейды?

Консультанты Boston Consulting Group (BCG) о системе KPI констатируют: «Управление по ключевым показателям эффективности для России сравнительно новая практика. В большинстве компаний ее внедрили, но работает она плохо».

KPI (англ. Key Performance Indicators) и мотивация персонала в России в последнее время стали неразрывными понятиями. Считается, что с помощью данных показателей (KPI) можно создать эффективную систему мотивации и стимулирования всех сотрудников компании. Но, к сожалению, это заблуждение, и вся история KPI говорит об этом.

KPI. Отсутствие результатов в Америке. Краткая история

В 1950-х годах известный теоретик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) заложил концепцию KPI. Для американцев в то время, учитывая особенности их менталитета, это было определенным прогрессом в области повышения производительности труда. Однако в 1970-е годы японские компании стали открывать свои производственные филиалы в США, в которых нанимали на работу американцев. Они даже не пытались решать проблему мотивации персонала на основе KPI. В свои американские филиалы японцы с помощью стажировок успешно «копировали» эффективную организационную культуру и коллективное мышление из Японии.

В результате данные производства были «на голову» эффективнее местных американских предприятий. Стало понятно, что не KPI и другие методы стимулирования труда лежат в основе производительной работы персонала, а рациональная организационная культура и эффективное коллективное мышление. Поэтому с 80-х годов транснациональные корпорации во всем мире при открытии новых филиалов так же начали использовать метод стажировок, так как с помощью KPI не удавалось замотивировать персонал на слаженный и производительный коллективный труд.

Неслучайно в 80-90-х годах 20 века Эдвард Деминг, Дж. Пфеффер (Jeffrey Pfeffer) и многие другие американские специалисты по управлению настойчиво возражали против управления по целям и использования схем индивидуального стимулирования: "Введение поощрения с учетом личных заслуг может принести ощутимый вред. В частности, они побуждают служащих концентрироваться на краткосрочных целях, тем самым они вредят коллективной работе”.

KPI. Отсутствие результатов в России. История идет со времен СССР

По сути своей советские системы премирования 1970-80-х годов были полностью скопированы с KPI. В те времена СССР старался догнать США, а поэтому повторял все американские новации в управлении. Это было время экспериментов в области стимулирования труда. На многих предприятиях для руководителей и служащих вводились различные премиальные системы (исключение составляли рабочие, для них вводились системы стимулирования труда на основе коэффициента трудового участия).

Стимулирование персонала на основе показателей эффективности (зародившихся в США задолго до этого - в 1950-х годах), казалось, должно было решить проблем советских организаций, так как производительность труда в СССР в 70-80-х годах 20 века была в четыре раза ниже производительности развитых стран. Тысячи предприятий (в первую очередь лидеров отраслей) были охвачены идеей стимулирования персонала и активно разрабатывали всевозможные показатели эффективности. По всей стране проводились семинары по вопросам мотивации труда. Но все системы премирования (построенные на принципах KPI) оказались бесполезными, так как они никоим образом не влияли на существующую в российских предприятиях организационную культуру и коллективное мышление. Поэтому производительность труда в России не повысилась и сегодня все также отстает в четыре раза от США и Западной Европы.

Так почему же миф о важности KPI оказался живуч в нашей стране, хотя система мотивации на основе KPI не дает ожидаемого результата в управлении персоналом?

Причина проста: KPI – «модная» англоязычная аббревиатура; бренд, имеющий определенную 60-летнюю историю, связанную с именем Питера Друкера. При этом сегодня действенность этого инструмента и область его применения значительно преувеличены.

 

KPI может быть эффективен, но лишь для 5% работников предприятий (максимум для 10-15% работников малых предприятий) - это уровень топ-менеджеров, которые занимаются вопросами стратегии, сбыта, производства, работают в задачном режиме. А персонал организации – это не только топ-руководители, но и работники среднего звена управления и рядовые работники - исполнители. Для исполнителей же, как писал Джеффри Пфеффер, KPI больше вреден, чем полезен. И если непосредственные исполнители не замотивированы на эффективный коллективный труд, то, как бы ни был застимулирован топ-менеджмент, эффективность организации не повысится. KPI не только не влияет на коллективное мышление, но мешает коллективной работе. Неслучайно производительность труда на российских предприятиях с 1970-80-х годов практически не растет и все также в 4 раза ниже уровня западных компаний.

О системе грейдов

Система грейдов – это система ранжирования заработной платы в зависимости от должности работника, квалификации, сложности выполняемой работы, степени ответственности и так далее. Это всего лишь систематизация уровней заработной платы в соответствии со штатным расписанием. Эта система помогает навести осмысленный порядок в размерах оплаты труда и не более того. Никаким образом грейды не влияют на мотивацию, а тем более на организационную культуру и коллективное мышление.

Если в организации коллективное мышление низкопроизводительно, то результат от внедрения грейдов всегда получится нулевым. Коллектив эффективнее трудиться не станет. С помощью грейдов можно лишь упорядочить штатное расписание. Больше ничего.

Вывод

Итак, системы грейдов и KPI не решают и не могут решить проблемы организационной культуры в любых организациях. Поэтому они не дают ожидаемого от них результата в области управления персоналом, в чем убедились многие российские руководители. По этой же причине транснациональные корпорации в своих зарубежных филиалах не пытаются решить проблему управления персоналом с помощью данных систем, а применяют метод стажировки.

Метод стажировки дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий. Во-первых, это высокая стоимость метода. Во-вторых, ни одна транснациональная корпорация не возьмется за продолжительную стажировку персонала сторонней иностранной организации. Здесь требуется принципиально другое решение.

 

Решение для российских предприятий

Создать рациональную организационную культуру и эффективное коллективное мышление в российских организациях стало возможным. Созданная система управления российскими предприятиями получила название "Искусственный Управленческий Интеллект". 

Подробнее об Искусственном Управленческом Интеллекте и эффективном управлении российскими организациями можно узнать на семинаре для собственников и руководителей 24 - 26 октября 2019 г.

 

наверх

Отправьте заявку. Наш специалист свяжется с Вами с 10.00 до 17.00 по московскому времени.