Версия для печати

Как транснациональные компании решают проблему управления персоналом

Широко известно о высокой эффективности компаний TOYOTA, NISSAN, McDonalds, HONDA, SONY, BMW, AUDI и др. При этом следует заметить, что при управлении персоналом в данных организациях в подавляющем большинстве случаев используется окладная и повременная системы оплаты труда. В этих организациях даже не пытаются изобретать какие-либо хитроумные системы материального и нематериального стимулирования персонала. В этом нет нужды.

В основе высокопроизводительной работы западных и азиатских компаний лежат рациональная организационная культура и коллективное мышление, которые формируются под влиянием менталитетов этих стран. Благодаря специфическим особенностям сложившейся организационной культуры работники зарубежных предприятий дисциплинированы, работают производительно и качественно, неукоснительно выполняют все распоряжения своих руководителей.

 

Следовательно, рациональная организационная культура для западных и азиатских компаний является важным незаменимым ресурсом, обеспечивающем слаженную работу их организаций.

 

Метод транснациональных компаний по созданию высокопроизводительных филиалов за рубежом

Создавая филиалы в других странах, в том числе в России, транснациональные компании (Toyota, Ford, Honda, Sony, Coca-Cola, McDonald’s и др.) сталкиваются с аналогичными проблемами, что и российские предприятия —  с низкой дисциплиной и неисполнительностью персонала, что не позволяет сделать организации эффективными. Поэтому они обязательно внедряют в иностранных филиалах свою организационную культуру.

Так как рациональная организационная культура является важным незаменимым ресурсом эффективного управления коллективами, международные компании даже не пытаются управлять зарубежными подразделениями без этого ресурса.

Для решения этой задачи транснациональные компании стажируют персонал. Работники иностранных филиалов от трех до шести месяцев проходят стажировку в головной компании, где они профессионально обучаются, но главное – перенимают новую модель поведения. Стажеры вливаются в коллектив головной компании, сотрудники которой дисциплинированны, исполнительны, работают качественно и высокопроизводительно. Чтобы не противопоставлять себя новому коллективу, стажер вынужден копировать модель поведения остальных работников, то есть действовать так же эффективно. В течение нескольких месяцев новая модель поведения начинает входить в привычку. Возвращаясь в свой филиал, коллектив стажеров «везет» с собой рациональную организационную культуру, эффективное коллективное мышление. В конечном счете, сотрудники иностранного филиала начинают работать так же производительно, как сотрудники головной компании. То есть метод стажировки международных корпораций основан на переносе организационной культуры из головной компании во вновь открываемый филиал.

Замечание. Очевидно, что международные корпорации не стали бы тратить на стажировку несколько месяцев и значительные средства, если бы можно было замотивировать работников на слаженный производительный коллективный труд с помощью KPI и прочих методов материального и нематериального стимулирования. Но так как все эти системы стимулирования не дают нужного результата — совершенно не влияют на изменение организационной культуры, а значит не позволяют наладить эффективное управление персоналом, транснациональные компании вынуждены стажировать персонал, идя на существенные расходы.

 

Как решить проблему российским предприятиям

Российские предприятия можно сделать эффективными. Для этого в каждом из них необходимо искусственно создать такую же организационную культуру, как и в зарубежных компаниях - где весь персонал дисциплинирован и исполнителен. Создание рациональной организационной культуры и организационной системы обеспечивает Прорывная технология управления.

наверх

Практические материалы для руководителей

Отправьте заявку. Наш специалист свяжется с Вами с 10.00 до 17.00 по московскому времени.